Potenzialdiagnostik in der Praxis
  Solides Handwerk statt blendendes Stückwerk

Regelmäßig stehen Entscheider vor diesen Fragen: Wer ist der geeignete Nachfolger? Ist die Bewerberin die Richtige für die Aufgabe? Hat X das Zeug zur Führungskraft?

Das sind Fragen aus der Praxis. Schnell werden die Fragesteller dann mit Antworten bedient, die nicht unbedingt eine Lösung sind. Denn sobald die Begriffe Potenzialanalyse, -diagnose  etc. gefallen sind, zücken ExpertInnen ihre Verfahren und Tools. Diese haben manchmal mehr mit dem Werdegang und Lernprozess der Anbieter zu tun als mit den Anforderungen der Fragenden. 

Je nachdem aus welcher Schule Experten kommen, favorisieren sie bestimmte Verfahren – die einen z.B. Assessment Center, die anderen psychologische Testverfahren. Und andere schwören auf das Lizenz-Produkt, dessen Anwendungsrecht sie teuer erworben haben. Von all dem ahnen Praktiker oft nichts. Sie suchen im Netz z.B. nach „Potenzialanalyse" und landen unter Umständen bei einem Anbieter, der seinen Test als Potenzialanalyse verkauft. 

Doch jetzt von vorne und der Reihe nach. Gehen Sie die folgenden Schritte einmal gedanklich durch und reflektieren Sie Ihre gängige Praxis bei der Erfassung von Mitarbeiter- oder Bewerberpotenzialen.

1. Anforderungsanalyse – Die Grundlage schaffen

Die Ausgangsfragen haben mit einer konkreten Person und ihren individuellen Potenzialen (Kompetenzen, Entwicklungsmöglichkeiten) zunächst nichts zu tun. Im Fokus stehen die anstehenden und zukünftigen Aufgaben und Herausforderungen einer bestimmten Funktion oder Position. 

Wenn sich das Marktumfeld ändert, die Organisation angepasst wird und neue Führungsleitlinien gelten, dann hat das Konsequenzen für die zukünftige Führung und das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter, z.B. im Vertrieb wie auch anderswo. Erfolgskritische Verhaltensanforderungen ändern sich im Laufe der Zeit. Es ist wichtig, aktuelle und zukunftsorientierte Anforderungsprofile zu erstellen. Denn diese sind für die Einschätzung der Potenziale von Bewerbern und Mitarbeitern entscheidend.

2. Kompetenzbasierte Anforderungsprofile

Hier sind diese Fragen zu beantworten: Welche beruflichen Situationen sind erfolgsentscheidend? Welche Fähigkeiten, Verhaltensweisen sind zur Bewältigung dieser Situationen erforderlich? 

Beispiel: Projektmeetings ergebnisorientiert leiten. 
Dazu muss die Projektleitung in der Lage sein, unterschiedliche Interessen auf ein Ziel auszurichten. Dies ist eine besondere Herausforderung, wenn die Beteiligten selbstbewusst Ressortinteressen vertreten. Eine zentrale Kompetenz für die Führung im Projektumfeld ist demnach die Konfliktlösungsfähigkeit. 

Gehen Sie wie in diesem Beispiel systematisch die Herausforderungen einer Funktion (z.B. Vertriebsmitarbeiter) bzw. Position (z.B. Projektleitung, Führungskraft) durch. Entwickeln Sie so Schritt für Schritt einen Satz von kompetenzbasierten Verhaltensanforderungen – ein Anforderungsprofil.

Entscheidend ist, dass die Anforderungskriterien verstanden und akzeptiert werden und damit im Unternehmen gültig sind. So muss z.B. Konsens bestehen, dass Überzeugungskraft nicht nur heißt, dass jemand in der Lage ist, nachvollziehbar zu argumentieren, sondern dass auch dazu gehört, eine Meinungs- oder Verhaltensänderung bei anderen zu erreichen. 

3. Anforderungs-/Kompetenzprofile pragmatisch erstellen

Sie können offen in einer Runde von Fach- und Führungkräften die wesentlichen Kompetenzen sammeln. Für ein strukturiertes Vorgehen helfen aber Kompetenzraster bzw. -listen, in denen Kompetenzen z.B. in persönliche, soziale und methodische Kompetenzen eingeteilt sind.


Jetzt können Sie mit der Frage auswählen: Welche Kompetenzen brauchen unsere Führungskräfte, Mitarbeiter im Vertrieb etc.? Hier gilt die Regel: weniger ist mehr, d.h. beschränken Sie die Anzahl auf maximal 10 Kompetenzen. Es können aber auch nur 7 sein. Das sind Erfahrungen aus der Praxis.

Denn Sie müssen die Kompetenzen auch mit geeigneten Methoden erfassen können, sei es in einem AC, einem Auswahlgespräch, einem Testverfahren, einem kombinierten Verfahren. Und bei zu vielen Kompetenzen ist das für Beobachter und Beurteiler allzu oft nicht möglich. Dazu kommt, dass mit der Anzahl der Kompetenzen oft auch deren Trennschärfe sinkt.

Hier ein Beispiel aus der Unternehmenspraxis


Jetzt haben Sie festgelegt, was Sie erfassen möchten. Das ist die entscheidende Grundlage. Und erst im nächsten Schritt geht es um Verfahren, Methoden und Instrumente - das Wie der Potenzialeinschätzung.

4. Methoden und Verfahren der Potenzialdiagnostik

Mit Ihrem Kompetenzprofil oder -modell haben Sie jetzt eine Bewertungsgrundlage, auf der Sie die Eignung fertiger Lösungen, z.B. von Testverfahren oder Standard-ACs, prüfen können: Stimmen die diesen Instrumenten zugrundeliegenden Kompetenzen (und ihre Definitionen) mit Ihrem Kompetenzprofil überein? 

Das ist eine ganz wesentliche Frage, zumal Anbieter natürlich für ihr Produkt argumentieren und nicht selten eine „Wissenschaftlichkeit" ihrer Lösung ins Feld führen. Lassen Sie sich hiervon nicht verunsichern, Wenn Sie Ihr Kompetenzmodell inhaltlich gültig entwickelt haben, dann ist das Ihr Maßstab. An diesem hat sich die Auswahl des Einschätzungsinstrumentes/ -verfahrens inhaltlich zu orientieren - egal ob Sie ein AC, ein dialogbasiertes Verfahren oder einen Kompetenz-Test wählen. 

Für das AC bedeutet das, dass Sie passende Übungen/Aufgaben benötigen. Für ein Potenzialgespräch brauchen Sie die richtigen Fragen, mit denen Sie die Potenziale entdecken. Und in einem Testverfahren, das eine strukturierte Selbstbeschreibung ist, müssen Sie geeignete Items bzw. Verhaltensanker für die zu erfassenden Kompetenzen formulieren.

Wenn Sie fertige Lösungen finden, die Ihren Anforderungen entsprechen, dann können Sie diese selbstverständlich einsetzen. Wenn nicht, müssen Sie selbst "Hand anlegen". Das ist aber kein Hexen- sondern Handwerk. Vieles davon können Sie selbst lernen und umsetzen – oder mit Experten-Unterstützung pragmatisch gestalten und durchführen.

5. Multimodalität ist Trumpf: Kombinieren Sie mehrere Methoden

Es gibt nicht die einzige richtige Methode. Die besten Ergebnisse zur Potenzialeinschätzung erhalten Sie, wenn Sie mehrere Methoden kombinieren. 

So können Sie zur Identifikation von Nachwuchs-Führungskräften ein Potenzial-AC durchführen, dem Sie eine Selbst- und Fremdeinschätzung (Potenzialträger, Vorgesetzter) vorschalten. Wesentlich ist: eine identische Bewertungsbasis (Anforderungs-/ Kompetenzprofil) sowie die Bewertung aus verschiedenen Perspektiven (AC: Laborsituation  mit neutralen Beobachtern; Selbst- und Fremdeinschätzung im Alltag  durch die involvierten Personen). 

Beispiel:
Nachstehend sehen Sie eine quantifizierte Gesamtauswertung eines Potenzial Assessments, bei dem ein klassiches AC mit einem Online Assessment kombiniert worden ist:

In der Personalauswahl können Sie das Auswahlgespräch durch eine Aufgabe oder Simulation anreichern (z.B. mit einer Präsentation oder Gesprächssimulation). Wenn Sie dann noch eine online gestützte Selbsteinschätzung vorschalten, können Sie das folgende Gespräch fokussierter führen. Denn Sie können kritische Kompetenzfelder gezielt hinterfragen. 

6. Fazit

Wenn Sie die Durchführung von Potenzialeinschätzungen planen, dann beachten Sie diese Punkte:

  • Legen Sie fest, was Sie einschätzen möchten, bevor Sie an das Wie gehen
  • Konzentrieren Sie sich auf maximal 10 Kriterien (Kompetenzen), die Sie einschätzen
  • Schaffen Sie Konsens im internen Führungskreis
  • Kombinieren Sie mehrere Einschätzungs-Methoden
  • Entwickeln Sie Ihre Kompetenz auf dem Gebiet der Potenzialdiagnostik – Personaler und Führungskräfte
  • Lassen Sie sich in der Konzeption und Umsetzung pragmatisch und undogmatisch beraten und begleiten.



MMPD
Multi-Moment-Potenzial-Diagnostik
Zum Download

Potenzialeinschätzung von (Nachwuchs)Führungs-kräften
Praxis-Workshop 4.-5.2./ 23.-24.9.19
Zum Download

Potenzialdiagnostik in der Praxis
15.4.. und 25.11.19
Zum Download

Potenzial Assessment
für Nachwuchs-Führungskräfte - - eintägig - 3.6. und 18.11.19
Zum Download

assess24
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