Lateral, vertikal oder ganz egal?
  Was in der Führung wirklich zählt!

Das Etikett „Lateral Führen"

Ist das sogenannte laterale Führen – das Führen „von der Seite" statt „von oben" wirklich etwas substanziell Neues oder Anderes, das „faktische" Führungskräfte lernen und können müssen? 
Richtig ist: Vorgesetzte („Die da oben") haben formale Macht durch ihre hierarchische Position. Diese verleiht ihnen Belohnungs- und Bestrafungsmacht. Und diese Machtquellen bleiben Personen verschlossen, die „von der Seite" oder „kollegial" führen sollen. Wenn es nun mit der Führung nicht so recht klappen will, sehen laterale Führungskräfte wie z.B. Projektkoordinatoren die Ursache oft in eben dieser nicht verfügbaren „Befehlsgewalt".  Doch beruht der Führungserfolg auch formal Vorgesetzter in aller Regel auf dem Verzicht auf formale Machtmittel. Wer autoritär führt, um Einfluss geltend zu machen, genießt meist keine persönliche Autorität bei den Geführten. Dazu muss man nur einmal Mitarbeiter, Kollegen oder Projektbeteiligte fragen, was sie von einer guten Führungskraft erwarten. Wer Akzeptanz und damit  „Gefolgschaft" der Geführten erreichen will, muss andere (Macht)Mittel und Kompetenzen einsetzen.

Rahmenbedingungen für Führung: Markt und Organisation

Führung findet im unternehmerischen und organisationalen Kontext statt. Das Zusammenspiel von Führung und Organisation soll zu einer effizienten und effektiven Leistungserbringung führen. Starre Regeln, Dienst nach Vorschrift, Befehl und Gehorsam sind nicht erst seit heute dysfunktional. Markt- und Kundenorientierung zählen ebenso wie die Mitarbeiterorientierung. 
So gehen beispielsweise prozessorientierte Arbeits- und Organisationsprinzipien in der Produktion Hand in Hand mit beteiligungsorientierten Führungskonzepten. Die Ermächtigung der Mitarbeiter in teil-autonomen Arbeitsgruppen mit Gruppensprechern ohne Vorgesetztenfunktion etabliert neue Spielregeln der Zusammenarbeit und der sozialen Einflussnahme und damit von faktischer Führung. Gruppensprecher müssen an den Nahtstellen zu anderen Organisationseinheiten  - z.B. Technik und Logistik – führungswirksam sein. Ihre Legitimität ergibt sich aus vereinbarten Ergebniskriterien – z.B. Standzeiten, Gutmenge, Ausschuss – sowie den vereinbarten Regeln, Befugnissen und Verantwortungen im Arbeitsprozess.
Auch im Vertrieb verlangt eine effektive Markt- und Kundenbearbeitung die Abstimmung verschiedener Organisationseinheiten – z.B. Produktmanagement, Key Account Management, regionaler Vertrieb. Die Markteinführung eines neuen Produktes braucht also auch das, was laterale Führung meint: die Integration verschiedener Interessen und Ausrichtung der Aktivtäten auf ein gemeinsames Ziel. Die Verantwortung dafür hat dann ein Projektmanager oder ein Manager Geschäftsentwicklung oder ein KAM oder … 
Überall dort, wo Projekte gestartet und durchgeführt werden, steckt laterales Führen drin. Der Projektleiter, -manager, -koordinator ist Spielmacher, Moderator, Coach, Berater und Mediator im magischen PM-Dreieck von Qualität, Zeit und Kosten. Konflikte sind dabei strukturell angelegt. So orientierten sich die Entwickler an der bestmöglichen Qualität, die Vertriebler an einem schnellen und effektiven Marktzugang. Wer hier führt, sollte gelassen bleiben, divergierende Interessen erkennen und pragmatisch integrieren. Gut ist manchmal eben gut genug.
In einer komplexen und dynamischen Welt braucht es zunehmend agile Prinzipien. Es gilt, zügig verwertbare Ergebnisse zu produzieren, Feedback einzuholen und auf geänderte Kundenanforderungen schnell zu reagieren. Es ist ein ständiges Navigieren beim Driften, ein Vorantasten beim „Tun-Feedback-Verbessern" gefordert. Dazu braucht es Mitarbeiter, die mitdenken und eigenverantwortlich handeln.

Das Konzept „Laterales Führen" – Machtquellen der Führenden

In der sogenannten VUKA-Welt (volatil, unbestimmt, komplex, ambiguitär) ist laterales Führen so etwas wie „natürliches Führen". Es ist eben nicht immer die Chefin zugegen, die ein Machtwort spricht. Auch passieren regelmäßig ungeplante Dinge, auf die man reagieren muss – und zwar umgehend am Ort des Geschehens. Gleichzeitig zeigt die betriebliche Wirklichkeit, dass nicht alle Mitarbeiter nach Eigenverantwortung und Flexibilität streben. Viele schätzen Berechenbarkeit und Sicherheit.
Deshalb darf sich auch laterale Führung nicht so einfach nebenbei durch den Zwang des Faktischen und Notwendigen ergeben. Stattdessen sollte es als zeitgemäßes Führungskonzept, für das bestimmte Regeln gelten, eingeführt werden. Dazu gehört auch die Ermächtigung der lateralen Führungskräfte. Erst wenn die Spielregeln der lateralen Führung den Führenden und Geführten klar sind, können sie gezielt kooperieren, Feedback geben, Verhalten bestätigen oder korrigieren.
Zentraler Bestandteil sind die Machtquellen, aus denen laterale Führungskräfte schöpfen, um Einfluss auf andere Menschen/Mitarbeiter zu nehmen. Im Fokus stehen bei einem Mangel an formaler Autorität die persönliche und fachliche Autorität. Persönliche Autorität, auch Identifikationsmacht genannt, genießt eine Person durch ihren Ruf und ihr erworbenes Ansehen. Sie findet Gefolgschaft durch ihre Worte und Taten. Dadurch wirkt sie vertrauenswürdig und vorbildhaft. Fachliche Autorität oder Expertenmacht erwächst aus der Expertise auf einem bestimmten Sachgebiet oder auch auf methodischem Know-how, z.B. Projektmanagement, Moderation oder Coaching. Wer über Identifikationsmacht und Expertenmacht verfügt, gewinnt andere Menschen leichter für eine gemeinsame Sache. Diese Machtquellen kann sich jeder Mensch grundsätzlich selbst erschließen. Entscheidend ist seine persönliche Entwicklung – aber auch sein Wille zur Führung.
Wenn sich das Konzept der lateralen Führung allerdings nicht nur auf die persönliche und soziale Kompetenz der Person stützen soll, dann ist zu überlegen, wie andere Machtquellen sinnvoll einbezogen und genutzt werden können.
Da eine laterale Führungskraft durch ihre koordinierenden und integrierenden Aufgaben auch als „Spinne im Netz" agiert, verfügt sie oft über einen Wissensvorsprung und Informationsmacht. Auch diese Quelle kann sie nutzen, um Einfluss zu nehmen und Dinge zu bewirken.
Die Belohnungs- und Bestrafungsmacht gehören nicht zur Rollenausstattung der lateralen Führungskraft. Weil aus diesen Machtquellen manche Mitarbeiter – ob berechtigt oder nicht - jedoch eine gewisse Führungspotenz ableiten, könnte über eine Leihoption nachgedacht werden. So könnten laterale Führungskräfte ermächtigt werden, Belohnungen (Erfolgsprämien) zu vergeben oder Sanktionen zu erteilen (Bewertung des Projektbeitrags und Berücksichtigung in der Mitarbeiterbeurteilung). Dies sollte dann in den Spielregeln für die laterale Führung klar definiert und kommuniziert werden.
Regeln und Entscheidungsbefugnisse definieren die legitime Macht. Laterale Führungskräfte können durch festgelegte Regeln Einfluss nehmen. Zudem erlauben feste Regeln allen Beteiligten, regelkonformes Verhalten wie auch Regelverstöße zu erkennen und zu thematisieren. Regeln ermächtigen alle „Mitspieler", regelkonformes Verhalten oder auch Sanktionen zu fordern.
Für die Umsetzung der lateralen Führung ist es also wichtig, den Rahmen mit Spielregeln festzulegen.

Führungskompetenzen für laterale Führungskräfte

Im Kern geht es darum, Menschen für eine gemeinsame Sache zu gewinnen, zielorientiert zu kooperieren und Kurs zu halten. Dazu ist es nötig, die Beteiligten und ihre Interessen zu verstehen und unterschiedliche Strebungen auf das gemeinsame Ziel auszurichten. Dies kann nur gelingen durch eine offene und direkte Kommunikation, klare Aushandlungen und Vereinbarungen.Dazu sollten sich laterale Führungskräfte in diesen Kompetenzfeldern entwickeln:

Strategisches Beziehungsmanagement:
- Machtquellen der Beteiligten ausloten
- Beziehungen erkennen – Kooperation, Koalitionen, Wettbewerb
- Gegensätze und Gemeinsamkeiten ausloten

Verhandlungsmanagement:
- Unterschiedlichen Interessen auf ein gemeinsames Ziel ausrichten
- Gezielte Einflussnahme
- Gewinnen von Verbündeten
- Überzeugen und Argumentieren
- Vereinbarungen treffen - Commitment erreichen

Konfliktmanagement:
- Konflikte erkennen - vorbeugen- bewältigen
- Konfliktgespräche lösungsorientiert führen (unter vier Augen, im Team)

Selbstmanagement:
- Umgang mit Stress
- Erhöhung der Frustrationstoleranz
- Selbstentwicklung und - überwindung


Mit diesen Kompetenzen erwecken Führungskräfte das Konzept der lateralen Führung zum Leben. Das Konzept legt die Spielregeln fest. Die Kompetenzen befähigen die Führungskräfte, in ihrer Rolle wirksam zu werden. 



















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