Assessment reloaded
  Zukunftsfähige Assessments in der Mitarbeiterauswahl und -entwicklung

Potenzial, Kompetenz, Berufserfolg – Back to Basics
Vor der Entscheidung für ein Assessment-Verfahren ist zu bestimmen, was eingeschätzt/bewertet werden soll, z.B. vorhandene Kompetenzen und Fähigkeiten, schlummernde Potenziale, zukünftige Leistungen und Berufserfolg.  Das Was muss das Wie bestimmen.  Die Anforderungen und Bewertungskriterien des Unternehmens bestimmen das Verfahren. Und nicht umgekehrt. Das sind dann vielleicht 7 Kompetenzen und nicht die 38 Dimensionen des Testverfahrens, die vor Jahrzehnten jemand als relevant festgelegt hat und die seither als gesetzt angesehen werden.  Das gilt auch für das gelobte Assessment Center, das sein zehnjähriges Jubiläum erlebt hat. Denn jetzt ist zu prüfen, ob es die aktuellen und zukünftigen Kompetenzen-Anforderungen erfasst.
Dieser Check ist immer angesagt, wenn bewährte Verfahren zur Institution geworden sind. Wesentlich auch: An welchen Potenzialfaktoren können zukünftige Leistungen in einer  VUKA-Welt (volatil, unsicher, komplex, ambivalent) erkannt werden?

Multi-Methoden-Ansatz statt Verfahrens-Dogma

Wichtig: Ein Assessment ist ein Einschätzungsverfahren zur Bewertung/Beurteilung von Bewerbern und Mitarbeitern. Interessant und kritisch: Assessment wird oft mit Assessment Center (AC) gleichgesetzt. Neben der Simulationsmethode eines AC gibt es aber noch andere Methoden: Befragung/Interview, Testverfahren, 360-Grad-Feedbacks. Entscheidend ist: für andere Methoden offen sein. Das gilt auch für die Verfechter von Testverfahren. Denn manche setzen ihren Test mit einem Potenzial Assessment gleich. Die Erkenntnis ist nicht neu, doch die Praxis hinkt hinterher: Die Kombination mehrerer Methoden in einem Assessment bringt bessere Ergebnisse. Also: Simulation plus Interview plus Testverfahren. Die Ergebnisse eines Assessments werden besser, wenn verschiedene Quellen angezapft werden – und wenn die Methoden passend zur „Zielgruppe" gewählt werden.

Wenn ACs, dann … kürzer, abwechslungsreicher, fordernder
„Zeigen lassen"  - diesem Prinzip folgt ein AC. Früher standen dafür 2 bis 3 Tage zur Verfügung. Heute muss 1 Tag reichen. Deshalb ist entscheidend, dass die Aufgaben-Simulationen Erkenntnisse bringen. Hierzu müssen sie praxisrelevant, fordernd, schwierig sein. Sie müssen erfolgskritische Unterschiede zwischen den Kandidaten sichtbar machen. Und: AC-Übungen ohne Relevanz sind zu streichen – z.B. eine Gruppendiskussion in einem Verkäufer-AC.
Nicht zu vergessen auch: Das AC zu einem Erlebnis machen, in das die Kandidaten eintauchen können. Das heißt z.B., die einzelnen AC-Übungen durch eine durchgängige Story zu verbinden, in der der Kandidat von der ersten bis zur letzten Minute in einer Rolle agieren kann, z.B. als der neue Teamleiter. Hierzu werden dann z.B. eine Fallbearbeitung,  eine Präsentation, eine Teambesprechung und ein Mitarbeitergespräch miteinander inhaltlich verbunden.

Persönlichkeitstest – Ja bitte, aber …
Der Mensch macht den Unterschied: Persönlichkeit entscheidet. Diese Annahme hat im Laufe der Zeit für eine zunehmende Popularität von Persönlichkeitstests im Wirtschaftsleben gesorgt. Sie heißen z.B. 16PF, BIP,  CAPTain, DISG, GPOP, Kode, LIFO, LMI, MBTI, MSA, NEO-FFI.  Sie werden zur Personalauswahl und –entwicklung eingesetzt. Doch es gibt kaum Testverfahren, die für gesunde Menschen und den Berufskontext entwickelt worden sind. Und es existieren überhaupt keine Persönlichkeitstests, die die gültige Vorhersage von Berufserfolg erlauben. Die prognostische Güte von Persönlichkeitstests ist nicht besser als ein unstrukturiertes Gespräch oder ein Blick ins Zeugnis. Auch ist der Begriff Test irreführend. Tests sind strukturierte Selbstbeschreibungen. Deshalb sind sogenannte Tests immer durch Fremdeinschätzungen zu ergänzen. Hilfreich ist das Persönlichkeitsmodell der Organisationspsychologie: Persönlichkeit zeigt sich im Verhalten.  Dadurch wird Persönlichkeit wahrnehmbar und kann eingeschätzt werden.

Sollprofile und  Normen -  damit Vergleiche nicht hinken
Eine Beurteilung verlangt nach einer Vergleichsgröße. Entscheidend ist der Geltungsbereich von Sollprofilen und deren Zukunftsbezug. Hier sollte man nicht blauäugig vorliegenden Normen folgen. Denn  was heißt  es, wenn eine Person in der Vergleichsgruppe  „berufstätige Fach- und Führungskräfte"  schlechter als der Durchschnitt abschneidet? Welche Aussagekraft hat dieses Ergebnis für eine Personalentscheidung in einem Start-up oder einem multinationalen Konzern? Oder nehmen wir das Ergebnis aus einem Verkäufer-Test.  Hier hat ein Key Accounter  im B2B-Vertrieb  im Vergleich zu einem „Erfolgsprofil Verkäufer" geringere Werte erzielt.  Dass die Vergleichsgruppe in diesem Fall  PKW-Verkäufer sind,  weiß er nicht.  Und so könnte er glauben, er sei schlechter als andere Key Accounter.  Diesen Schluss legen Normvergleiche nahe. Doch ist  es ein Fehlschluss. Hier wird der Geltungsbereich eines Tests überdehnt.
Ebenso bleibt oft  im Dunkeln, wann die Norm erhoben worden ist. Das ist aber wesentlich, weil sich gesellschaftliche Normen wandeln. An zukünftige Führungskräfte stellt ein Personalmanager möglicherweise andere Anforderungen als an aktuelle Positionsinhaber. Auch sah das Rollenmodell der erfolgreichen Führungskraft gestern noch anders aus als heute oder morgen.  Doch wahrscheinlich ist das Rollenmodell der Wirtschaftswunderkinder oder Babyboomer noch als Norm in einem Testverfahren hinterlegt.  Jetzt stelle man sich vor, ein Vertreter der Generation Y mache diesen Test. Ist es nun erfolgversprechend, wenn diese Person dem Führungsmodell Generation X  entspricht? Oder wäre gerade anders in manchen Bereichen nicht besser?
Es kommt darauf an,  anforderungsgerechte und zukunftsorientierte Sollprofile zu entwickeln und als Vergleichsmaßstab zu verwenden.

Generation Y  und  Assessments – „wir machen mit, wenn wir die Regeln akzeptieren"
Die Generation Y oder auch „Generation Me."  misstraut (selbsternannten) Experten und Wahrheitsinstanzen.  Sie will eingebunden werden und mitbestimmen. Sie hat ein hohes Selbstwertgefühl,  ein großes Bedürfnis nach Feedback, besonders auch von Peers (Freunden). Diesem Bedürfnis müssen Assessments gerecht werden. So dürfte ein  Test mit dem sogenannten Forced-Choice-Verfahren ausscheiden. Bei diesem ist  die getestete Person gezwungen, sich zwischen zwei gleichermaßen passenden oder unpassenden Alternativen zu entscheiden.  Es gilt nur „Entweder A oder B".  „Weder-noch" oder „Sowohl-als auch"  gibt es nicht. Jetzt stelle man sich vor, ein mitdenkender Mensch, der  Bevormundung ablehnt, soll dies 180-mal hintereinander machen.
Die „Wahrheit der Vielen" wird wichtiger als ein „Experten-Testat" – Fremdeinschätzungen, Peer-to-Peer-Feedback gewinnen an Bedeutung. Für ACs bedeutet dies: Raum für Peer-Feedbacks schaffen. Und auch: Feedback zum Verfahren durch die Teilnehmer ermöglichen.

Potenzial Assessment  50plus
Ein Potenzial  Assessment von  Älteren („Talente 50+") unterscheidet sich methodisch von einem Assessment von Berufseinsteigern. Eine langjährige Lebensgeschichte und Berufsbiografie ermöglicht andere Zugänge zu persönlichen Potenzialen als bei Hochschulabsolventen. Gerade auch wenn der Lebensweg durch Brüche etc. gespickt ist. Zukunft braucht Herkunft. Dem müssen Assessments von reiferen Mitarbeitern/Menschen methodisch gerecht werden, z.B. durch biografische Interviews. Und: auf Formate, die mit Berufseinsteigern assoziiert werden, sollte verzichtet werden, z.B. Gruppen-ACs. Kulturelle Passung und Methoden-Akzeptanz sind im Sinne der sozialen Validität angesagt.

Paradigmenwechsel: Multi-Ratings und  Peer Assessments
Interessant  ist: Noch vor einigen Jahren hat der Anbieter eines Online-Testverfahrens dieses als valider als jedes Assessment-Center verkauft. Heute bricht er eine Lanze für  Multi-Ratings wie 360-Grad-Feedbacks. Dahinter steckt ein Paradigmen-Wechsel: Von der Wissenschafts- oder Experten-Wahrheit hin zur Wahrheit der Vielen.
Dieser Wandel wird durch die Wirklichkeit in sozialen Netzwerken mit ihren Freundschaften, Followern und Likes unterstützt und von der Generation Y getragen. Deshalb bricht sich eine alte Erkenntnis erneut Bahn: bei der Einschätzung von Menschen gibt es keine objektiven Wahrheiten. 
Somit bringt ein Mehrperspektiven-Ansatz oft bessere Erkenntnisse und mehr Akzeptanz. Dazu gehören der Vergleich mit anderen (Freunden, Gleichgesinnten, Gleichgestellten, - Peers) und der Abgleich des Selbstbildes mit den Fremdbildern anderer. Denn einerseits braucht Potenzialeinschätzung ausdrücklich Selbsteinschätzung – Potenzial hat auch mit Wollen zu tun. Andererseits neigt die Generation Y (Generation Me) zur Selbstüberschätzung, was den  Abgleich mit Fremdbildern verlangt.
Mit  Multiratings - Peer Assessments und 360-Grad-Feedbacks -  lassen sich die vielfältigen Erfahrungs- und Erkenntnisquellen des Alltags strukturiert nutzen. So kann man Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter, Kunden wie auch außerberufliche Peergruppen (Freunde) befragen. Zudem lassen sich diese Methoden online – also unabhängig von Zeit und Raum - effizient umsetzen.
Dieser methodische Ansatz für Assessments ist also bestens vereinbar mit den Werten und der Lebenspraxis der Generation Y . Es zählen: soziale Vergleichs- und Feedbackprozesse, die Beteiligung von Bezugsgruppen (Peers), Zeit- und Ortsflexibilität („Digital Natives").  Damit verbessert sich obendrein ein Gütekriterium, das auch klassische Eignungsdiagnostiker zunehmend betonen: die soziale Validität.

Verschränkung Assessment und Entwicklung
Gerade die jüngere Generation wünscht sich neben häufigen Rückmeldungen zu Leistung und Verhalten auch Respekt, Vertrauen und Förderung. Das heißt: Assessments müssen Konsequenzen haben. Jede  Bewertung sollte ernstgenommen werden. Und die Frage „Was jetzt?" muss beantwortet werden – durch Forderung und Förderung, also herausfordernde Aufgaben, Unterstützung und Weiterbildung.
Da, wo im Rahmen der PE formalisierte Assessments  durchgeführt werden, sollten oft schneller Fördermaßnahmen umgesetzt und die Führungskräfte eingebunden werden.
Ohnehin werden Führungskräfte von jüngeren Mitarbeitern stärker als Assessor/Feedbackgeber und Förderer gefordert werden.



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