Die Dramatik der Veränderung
   So gelingt der Ausbruch aus der Komfortzone

Erschütterungen im Wohlfühlkosmos

Machen wir uns nichts vor: wir leben im weltweiten Vergleich in einem Wohlfühlkosmos mit komfortablen Sicherungssystemen. Die Vollkaskomentalität ist zum kulturellen Code geworden. Doch kommen Bedrohungen oder Einschläge gefühlt und tatsächlich näher. Das ist gut so. Denn die Veränderung in der Komfortzone verlangt  spürbare emotionale Erschütterungen. Ohne diese fehlt die Energie zum  Aufbruch. Das klingt politisch höchst unkorrekt, dient aber dem Wohl aller – gerade auch den sicherheitsmotivierten und veränderungsresistenten Menschen in vielen Organisationen.

Die hier formulierte Idee ist zudem wissenschaftlich belegt und durch vorliegende Konzepte auch praktisch umsetzbar. Führungskräfte sollten sich ermutigt fühlen, diese zu prüfen und zu testen. Womöglich erhalten nicht wenige dadurch Bestätigung für eigene Annahmen. Das sollte zum Tun anregen!


Das Konzept der organisationalen Energie – Mobilisierung in der Komfortzone

Forschungsergebnisse zeigen, dass es verschiedene typische Energiezustände in Unternehmen gibt. Diese Energiezustände unterscheiden sich bezüglich der beiden Dimensionen Intensität und Qualität. Die Intensität spiegelt das Ausmaß der Mobilisierung der Unternehmenspotenziale wider und zeigt sich u.a. im Aktivitätsniveau, der Stärke der Emotionen und dem Grad der Wachheit im Unternehmen. Die Qualität von Energie beschreibt, inwieweit die Potenziale positiv oder negativ genutzt werden, d.h. ob sie auf die Erreichung der Unternehmensziele gerichtet sind oder eher destruktiv eingesetzt werden.

In Unternehmen lassen sich vier typische Energiezustände beobachten und messen: angenehme Trägheit, resignative Trägheit, korrosive Energie und produktive Energie. Mit Blick auf die Notwendigkeit von Veränderung sind vor allem die Energiezustände angenehme Trägheit und resignative Trägheit bedeutsam. Im Zustand angenehmer Trägheit sind Unternehmen durch Zufriedenheit mit dem Status quo, eine geringe Handlungsintensität, tendenziell reduzierte Aufmerksamkeit und geringe emotionale Spannung gekennzeichnet.  Resignative Trägheit zeigt sich in Gleichgültigkeit, innerem Rückzug oder Distanzierung gegenüber den Unternehmenszielen. Es herrschen Emotionen wie Frustration und Enttäuschung vor, und das Aktivitätsniveau ist deutlich reduziert. Die Mitarbeiter haben sich sozusagen im Wohlfühl- bzw. Schutzraum eingerichtet – Die einen wollen nicht mehr, die anderen trauen sich nichts mehr zu.

Wie können also Menschen, die sich in der Komfortzone eingerichtet haben, für Veränderungen gewonnen werden?  Durch das Aufzeigen einer goldenen Zukunft gelingt dies nicht, denn sie leben ja schon in einer goldenen Gegenwart. Daran ändern auch einzelne Wohlstandskratzer nichts. Erst wenn sie spüren, dass ihre Gegenwart brüchig, ihre Zukunft unsicher wird, wächst ihre Bereitschaft, mit Gewohntem zu brechen, um das Wichtigste zu sichern. Realistische Bedrohungen der  Besitzstände und  begründete Zukunftsgefahren sind Ansatzpunkte für die Mobilisierung von Menschen mit chronischer Schonhaltung.  Diese Dramatik  ist für die Dramaturgie von Change-Projekten elementar. Die passende Strategie wird auch „Töte den Drachen" genannt. Ein gemeinsamer Feind schweißt zusammen und weckt die Lebensgeister.


Das Ur-Motiv Sicherheit: Motivierung durch Schmerzvermeidung

Mit dem Konzept der organisationalen Energie korrespondieren auf der neurobiologischen und psychologischen Ebene die motivationalen Programmierungen des Menschen.  Grundsätzlich möchte der Mensch überleben. Deshalb sucht er Schutz, Geborgenheit, Sicherheit. Andererseits ist er auch für Neues offen und bereit, sich und die Welt zu entdecken und zu entwickeln.

Im Schonraum mancher Organisation und verwöhnt durch Vollkasko-Mechanismen, haben viele Menschen dann verlernt, nach Entwicklung und Wachstum zu streben. Es ist oft schlicht nicht nötig. Die Versorgung ist auch so gesichert. Wer sich im Verwöhn-Modus befindet und seinen Trägheitsstatus sichern will, lässt sich nicht bewegen, wenn ihm bei entsprechendem Einsatz tolle Perspektiven und weitere Beglückungen in Aussicht gestellt werden.Erst wenn er seine „Errungenschaften" gefährdet sieht, steigt seine innere Erregung und damit seine Bereitschaft zur Bewegung. Denn Schmerz und Verlust will er vermeiden.

Dieses Vermeidungsmotiv muss dann gezielt angesprochen werden, indem man dem Mitarbeiter deutlich vermittelt, dass er es selbst in der Hand hat, seinen Komfort (seine Versorgung, …) zu sichern. Doch dazu muss er jetzt über seinen Schatten springen und sich ungewohnte Anstrengungen abverlangen. Sein Wunsch nach Sicherheit und Bequemlichkeit wird nicht in Frage gestellt, wohl aber die Tauglichkeit seiner Mittel (z.B. Dienst nach Vorschrift). Damit es zukünftig also genauso sicher bleibt wie bisher, muss sich der Mitarbeiter verändern.


Paradoxe Erwartungen an die Führungskräfte

Die Dramatik der Veränderung stellt fast paradoxe Anforderungen an die Führungskräfte: Sie müssen einfühlsam ihren Mitarbeitern begegnen, deren Geschichte und Motive verstehen. Eine Führungskraft, die sich selbst in der Komfortzone befindet, läuft dabei Gefahr, verstehen mit akzeptieren zu verwechseln. Dagegen muss sich eine leidenschaftliche, veränderungsoffene Führungskraft bremsen. Ihre Begeisterung für das Morgen könnte sie für die Sorgen der Mitarbeiter taub machen.

Jede Führungskraft sollte sich also selbst reflektieren. Die eine oder andere muss dann sicher über den eigenen Schatten springen. Dabei gilt es, Klarheit und Sicherheit für den Aufbruch zu gewährleistet und die Mitarbeiter zu ermutigen und zu fordern, Altgewohntes hinter sich zu lassen und Neues zu erproben. Das gelingt besonders anfangs nur mit Disziplin und Willenskraft - sich selbst und den Mitarbeitern gegenüber. Die Mitarbeiter müssen angemessen gefordert werden. Sie müssen ins Handeln kommen. Sie müssen erleben, dass sie einen Beitrag leisten können. Fordern und Feedback geben sind hier Schlüsselaufgaben der Führungskraft. Damit sollen die Mitarbeiter ihre Selbstwirksamkeit steigern: hoppla, ich kann es ja - geht doch! Und dies immer wieder. Nur so bauen sich neue Gewohnheiten auf. Bis zum nächsten Change.


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